就劳动的组织性而言，同样是劳动密集的活动，在全球最大的IT代工企业富士康那里，此前发生一系列员工“跳楼”事件?这固然与富士康采用控制成本与微薄利润的发展模式有关，更重要的原因还在于把劳动者视为机器的一部分。现代化的生产流程的确不允许任何环节有所差错，然而一线员工长期以来机械重复着单调的工作，生活和工作简单乏味而精神却随时处于紧张，情绪出现异常也就不足为奇。
素有“代工王”之称的富士康，为什么总是被质疑为血汗工厂?由“代工”二字引起的联想为什么总是离不开生产线上的枯燥、单调和压抑?最新的例子是媒体披露富士康郑州园区的员工每逢发工资往医院跑的人就多，暗示他们领到工资后在宣泄中频频引发肢体冲突。实际上，富士康早就在寻求转型之路，如果说至今没有取得预期的效果，那是没有推己及人，与没有改变生产线上劳动者的看法有关，观念停留在人口红利上。
富士康似乎早就意识到代工并不是长远之计，将转型列入迫在眉睫的日程;在自己转型的时候，也要考虑别人的转型，要从转变对别人的看法做起。具体到身边的农民工或者新一代农民工身上，不能只看到他们的“手”，必须重视他们的聪明才智，应当把他们当做人才看待。可惜的是，富士康似乎没有注意到新一代农民工作为80、90后，从小到大都受着良好的教育并都有着一定的素质修养及个性，转型欲用机器人代替人手操作。这种舍近求远式的转型，导致了生产线上的劳动者最终因为不能适应而一个接一个的选择离开。
保证人才先富
按照郭台铭的说法，“对于一家企业来说，有了人才，一定会有钱财;反之，有钱财，不一定有人才。”的确，“有人才的一定有钱财，有钱财没人才的一定不会持久。”然而郭台铭们忽视的一个问题是，要想让人才为企业创造更多的才富，就应当让人才能够率先富起来。如同企业转型需要首先转变对劳动者的看法一样，企业靠人才创富需要改变劳动者收入较低的窘境。这才是最根本的“能近取譬”，真正体现一种推己及人的思维。
要想自己有所成就或发达起来，就需要让别人成就或发达;在不断帮助别人成就或发达的过程中，自己也就实现了预期的成就或发达目标。投资者要想靠人才富起来，必须保证人才先富，其道理也是一样。但是我们不能反过来说，只有先富起来的才是人才。应当承认，先富起来的一部分人中不乏才富积累的传奇佳话，值得社会信任和尊重;但是其中同样存在着吞噬人口红利之类的问题富豪。“血汗工厂”要想重整形象，当然需要及时提高劳动在初次分配中过低的比例。
当然，职业经理人也属于人才，让人才先富不能排除职业经理人先富;问题在于，当由职业经理人分蛋糕的时候，就不能只顾自己。应当让其他人才，主要是创新者先富。创新虽然离不开专门化的研究，但大量的创新是从劳动的过程中抓住契机的，理应崇尚劳动创造，成就光荣梦想。虽然不能让所有的劳动者都能先富，但是至少不能让诚实劳动的收入与先富起来的人们的所得差距太大;否则创新就会因为缺乏诚实劳动的滋养而后继乏力，失去发展的可持续性。当郭台铭意识到从代工向科技，以及从出口向内需双向转型的紧迫性时，富士康亦反思了其由于人才政策执行不到位、欠公平化等弊端;然而这仅仅局限于核心员工，似乎没有涉及到一线劳动者，可能是收效甚微的重要原因。
消除体制壁垒
据说富士康创建之初就确立了挑战21世纪的“人才本土化、人才科技化、人才国际化”的开发战略。既然如此，为什么数十年后依然面临着劳工调查、涨薪风波、产能遇阻、利润瓶颈等各种难题?如果说中国市场已经不乏人才红利，而富士康在才富的集聚没能够捷足先登，与其说是因为缺少人才，不如说是种种有形无形的壁垒使得潜在的人才很难实现本土化、科技化、国际化的跨越。
作为从台湾到大陆投资的企业，富士康2009年年中，掌门人郭台铭发现富士康“在组织改变、产品调整、技术升级、管理创新等方面存在瓶颈，重要的原因就是本土化人才参与太少。”亲自发起了一场“人才本土化”运动，他明确指出，“有效的留才策略，着眼点不在于如何留，而在于如何用，在用的过程中给人才以肯定。”然而，知难行更难。人们在实践中看到的则是，哪里的劳动力价格低廉，富士康的工厂更愿意往哪里搬，这种对人口红利的候鸟式追逐使得一线劳动者始终难以找到归属感，
大陆自身的体制弊端客观上的掣肘，使得大陆的“人口”不能适应富士康的需要，同样形成了一道壁垒。一位从富士康离开的员工说，陆干想在富士康做到非常高级的职位不太可能，不是富士康不用你，而是你无法担当富士康国际化公司的责任。如果做到一定职务，工作需要你今天在大陆，明天到台湾，后天到美国，再一天在日本或欧洲，大陆的员工是无法做到的。这不是员工有惰性，而是因为有各种政府部门的审批限制，比如去一次台湾办护照的时间都可能需要半个月。虽然这种情况在目前有了很大的改进，但城乡二元结构使得一线员工的户口限制依然存在，尽管在工厂做工也很难融入当地的生活。在“过客”心理的笼罩下，他们缺乏职业规划的激情，大多数只能在边缘化中游走。
将人才先富建立在一线劳动者收入普遍提高的基础之上，那应当是实质性的增长，足以保证劳动的尊严，足以体现“赳赳武夫”那样的风采。所谓实质性的增长，指的是劳动者生活质量的提高，并非仅仅是数量的增长，更不能是数字游戏。针对“跳楼”事件的连续发生，富士康确实较大幅度的调高了劳动者的工资。然而从其内部披露出来的信息看，劳动者并没有感到待遇有实质性的改善，甚至有明升暗降之嫌。比如观澜富士康加薪幅度为16%至25%，收入最多也只是达到2000元多一点。加上限制加班，相对于过去通过多加班获得的收入，反而数量有所下降。郭台铭在使用人才方面曾经表示要向华为学习;假如富士康不能像华为那样采取员工持股之类的方案，造就更多的人才富翁，那就不可能与华为媲美。
作为一家劳动密集型企业，富士康的存在为当地提供了一定的就业岗位;但富士康的大佬们由此产生的优越感很容易产生一种认识上的壁垒，看不到眼前潜在的人才。要想破除这种壁垒，首先，管理者直接把一线劳动者当做盾牌与城墙那样的核心竞争力，真正将立足点建立在以人为本的基础之上。其次，管理者不仅要看到一线劳动者其才之可用，还要主动发现一线劳动者的过人之处。再次，像心腹一样看待一线劳动者，赋予他们足够的信赖。（成都富士康招聘信息网）